مدیریت کیفیت جامع TQM

مدیریت کیفیت جامع(TQM) اشاره دارد به روش‌های مدیریت مورد استفاده برای افزایش کیفیت و بهره‌وری در سازمان‌های کسب‌و‌کار. TQM یک رویکرد مدیریتی جامع است که به صورت افقی در یک سازمان کار می کند، و شامل تمام بخش‌ها و کارکنان شده و حتی با توسعه رو به جلو و رو به عقب شامل هم تامین‌کنندگان و هم مشتریان/ مصرف‌کنندگان می شود.
TQM تنها یکی از کلمات اختصاری متعدد برای نامیدن سیستم‌های مدیریت که بر کیفیت تمرکز دارند، می‌باشد. سایر کلمات اختصاری عبارتند از CQI (بهبود مستمر کیفیت)، SQC (کنترل کیفیت آماری)، QFD (استقرار تابع کیفیت)، QIDW (کیفیت در کار روزانه)، TQC (کنترل کیفیت جامع) و غیره. همانند بسیاری از این کلمات اختصاری، TQM یک چارچوب برای پیاده‌سازی طرح‌های کیفیت موثر و بهره‌وری است که می تواند باعث افزایش سودآوری و رقابت‌پذیری سازمان شود.

تاریخچه
TQM در قالب کنترل کیفیت آماری، توسط والتر شوهارت ابداع شد. در ابتدا در شرکت Western Electric ، در قالبی توسعه یافته توسط جوزف جوران که با این روش در آنجا کار کرده بود، اجرا شد. TQM در یک مقیاس بزرگ توسط صنعت ژاپن و از طریق مداخله ادواردز دمینگ به نمایش گذاشته شد. در نتیجه این فعالیت و به لطف کارهای مذهبی که در امریکا و سراسر جهان انجام داده بود، ادواردز دمینگ به عنوان “پدر” کنترل کیفیت، دوایر کیفیت، و جنبش کیفیت به طور کلی، شناخته شد. والتر شوهارت سپس در لابراتوارهای Bell Telephone مشغول به کار شد و یک نمودار کنترل آماری در سال ۱۹۲۳ ابداع کرد، که همچنان به اسم او نامگذاری شده است. او روش خود را تحت عنوان “کنترل اقتصادی کیفیت محصول تولید شده”، در سال ۱۹۳۱ منتشر کرد. این روش در ابتدا در سال ۱۹۲۶ در کارخانه Hawthorn شرکت Western Electric مطرح شد. جوزف جوران یکی از افراد آموزش دیده در این تکنیک بود. در سال ۱۹۲۸ او جزوه‌ای به نام “روش‌های آماری به کار رفته برای رفع مشکلات تولید” تالیف کرد. این جزوه بعد‌ها در کتابچه کنترل کیفیت آماری AT&T گنجانده شد که همچنان نیز به چاپ می‌رسد. همچنین در سال ۱۹۵۱ کتاب بسیار تاثیر گذاری به نام “کنترل کیفیت” منتشر کرد.
ادواردز دمینگ, که به عنوان ریاضیدان و آماردان آموزش دیده بود، به دستور وزارت امور خارجه ایالات متحده امریکا به ژاپن رفت تا برای آماده‌سازی سرشماری ژاپن در سال ۱۹۵۱ کمک کند. ژاپنی‌ها از قبل، از روش کنترل کیفیت آماری شوهارت آگاه بودند. آنها از دمینگ برای سخنرانی در مورد این موضوع دعوت کردند. مجموعه‌ای از سخنرانی‌ها در سال ۱۹۵۰ تحت نظارت اتحادیه دانشمندان و مهندسان ژاپن (JUSE) صورت گرفت. دمینگ در طول جنگ یک دیدگاه انتقادی از روش‌های تولید و مخصوصاً روش‌های کنترل کیفیت در ایالات متحده امریکا توسعه داده بود. دمینگاز این موضوع که مدیریت و مهندسان فرآیند را کنترل می کردند و کارگران خط نقش کوچکی ایفا می کردند، انتقاد می کرد. دمینگ در سخنرانی خود درباره SQC ، ایده‌های خود را همراه با روش، مبنی بر دخالت بسیار بیشتر کارگران عادی در فرآیند کیفیت و استفاده از ابزار‌های آماری جدید، ترویج داد. او به پذیرا بودن مدیران اجرایی ژاپنی نسبت به ایده‌های خود پی برد. ژاپن فرآیند پیاده‌سازی آنچه که به عنوانTQM شناخته می‌شود را آغاز کرد. آنها همچنین از جوزف جوران در سال ۱۹۵۴ برای سخنرانی دعوت کردند، که با استقبال مشتاقانه‌ای رو‌به‌رو شد. استفاده ژاپنی‌ها از این روش تاثیر آشکار و غیر قابل انکاری در افزایش چشمگیر کیفیت محصولات ژاپن و موفقیت در صادرات داشت. این امر منجر به گسترش جنبش کیفیت در سراسر جهان شد. در اواخر سال ۱۹۷۰ و سال ۱۹۸۰ تولید‌کنندگان ایالات متحده امریکا برای اتخاذ تکنیک‌های کیفیت و بهره‌وری که بتواند قابلیت رقابت پذیری را به آنها بازگرداند، تلاش کردند. رویکرد دمینگ در حوزه کنترل کیفیت کم‌کم به رسمیت شناخته شد و او تبدیل به یک نویسنده و سخنران برگزیده شد. عبارت مدیریت کیفیت جامع (TQM) به طرح‌های پیشنهادی دمینگ و سایر اساتید مدیریت مبتنی بر کیفیت اطلاق می شد و در اواخر ۱۹۸۰ تبدیل به یک جزء اصلی شرکت‌های امریکایی شد. در حالیکه جنبش کیفیت به تکامل خود فراتر از آغازش ادامه می‌داد، بسیاری از تاکیدات خاص دمینگ به ویژه آنهایی که در ارتباط با اصول مدیریت و روابط کارکنان بودند به مفهوم مورد نظر دمینگ انجام نشدند، اما به صورت مد‌های زودگذر ادامه پیدا کرد. به عنوان مثال:
“توانمند سازی” کارکنان و قرار دادن “تیم‌ها” به عنوان مرکزیت تمام فعالیت‌ها.

اصول TQM
مشاوران و مکاتب فکری مختلف بر جنبه‌های مختلف مدیریت کیفیت جامع در طول توسعه آن، تاکید داشته‌اند. این جنبه‌ها ممکن است فنی، عملیاتی، و یا اجتماعی/ مدیریتی باشند.
عناصر اصلی TQM به تفسیر انجمن کنترل کیفیت امریکا عبارتند از ۱) سیاست، برنامه ریزی و مدیریت ۲) طراحی محصول و کنترل تغییر طراحی ۳) کنترل مواد خریداری شده ۴) کنترل کیفیت تولید ۵) تماس با کاربر و عملکرد میدانی ۶) اقدام اصلاحی ۷) انتخاب کارکنان، آموزش و ایجاد انگیزه.
ریشه واقعی جنبش کیفیت، که در واقع بر پایه “ابداع” آن استوار است، چیزی جز کیفیت کنترل آماری نیست. SQC در بطن عنصر چهارم مدیریت کیفیت جامع، مبنی بر “کنترل کیفیت تولید” قرار می گیرد. همچنین ممکن است در عنصر سوم “کنترل مواد خریداری شده”، نیز منعکس شود، چرا که ممکن است SQC بر روی فروشندگان قراردادی تحمیل شده باشد. به طور خلاصه این روش هسته‌ای مستلزم آن است که استاندارد‌های کیفیت در ابتدا از طریق ایجاد معیار‌های اندازه‌گیری برای یک مورد خاص تعریف و سپس آنچه به منزله کیفیت است، مورد نظر قرار گیرد. اندازه‌گیری‌ها ممکن است مربوط به ابعاد، ترکیب شیمیایی، انعکاس و … باشند (در واقع ممکن است هر یک از ویژگی‌های قابل اندازه گیری آن جسم باشد). اجرای تست‌ها در جهت ایجاد واگرایی‌هایی از یک اندازه‌گیری پایه (رو به بالا یا رو به پایین) انجام می شوند، که همچنان قابل قبول هستند. این دسته از نتایج قابل قبول سپس بر روی یک یا چند جدول شوهارت ثبت می شوند. پس از آن کنترل کیفیت در طول فرآیند تولید، شروع می شود. نمونه‌ها به طور مداوم گرفته شده و بلافاصله سنجیده می‌شوند و نتایج این اندازه‌گیری‌ها بر روی جداول ثبت می‌شوند. اگر اندازه‌گیری‌ها خارج از این دسته قرار بگیرند و یا یک روند نامطلوب (بالا یا پایین) را نشان دهند، فرآیند متوقف شده و تولید تا زمانی که علل این اختلاف پیدا و اصلاح شوند، قطع می‌شود. بنابراین،SQC به صورت متمایز از TQM، بر اساس نمونه‌گیری و اندازه‌گیری مداوم در مقابل یک اقدام اصلاحی استاندارد و فوری در صورت وجود انحراف از محدوده قابل قبول در اندازه‌گیری‌ها، استوار است.
TQM همان SQC است، به علاوه تمامی عناصر دیگر. از دید دمینگ تمامی این عناصر برای دستیابی به TQM حیاتی هستند. او در کتاب خود در سال ۱۹۸۲، به نام “خارج از بحران”، مدعی شد که شرکت‌ها احتیاج دارند که یک محیط کسب‌و‌کار فراگیر خلق کنند که بر بهبود محصولات و خدمات بیش از اهداف مالی کوتاه مدت تاکید داشته باشد (یک استراتژی متداول در کسب و کارهای ژاپنی). او استدلال نمود که چنانچه مدیریت چنین فلسفه‌ای را رعایت کند، جنبه‌های مختلف کسب‌و‌کار اعم از آموزش جهت بهبود سیستم تا رابطه بین مدیر و کارکنان، بسیار سالم‌تر و در نهایت سودآور‌تر خواهند شد. در حالی‌که دمینگ نگاه تحقیر آمیزی به شرکت‌هایی که تصمیمات کسب و کار خود را بر اساس اعدادی که بر کمیت تاکید دارند و نه بر کیفیت، داشت، در عین حال سر سختانه اعتقاد داشت که سیستمی که درک خوبی از کنترل فرآیند آماری داشته باشد، می تواند ابزار ارزشمندی برای TQM باشد. دمینگ استدلال می کرد که تنها از طریق استفاده از آمار، مدیران می توانند دقیقاً بفهمند که مشکل کجاست، و بیاموزند که چگونه آن را برطرف کنند و پیشرفت شرکت را در دستیابی به کیفیت و سایر اهداف سازمانی، ارزیابی کنند.

ساخت کار TQM
در ساختار مدرن، تصور می شود که TQM به مدیریت مشارکتی، بهبود مستمر فرآیند و به کارگیری تیم‌ها، نیاز دارد. مدیریت مشارکتی اشاره دارد به دخالت صمیمانه تمامی اعضای یک شرکت در فرآیند مدیریت، در نتیجه عدم تاکید بر روش سنتی مدیریت از بالا به پایین. به عبارت دیگر، مدیران مجموعه تنها با کمک ورودی‌ها و راهنمایی‌های افراد زیر دست که باید دستورات را پیاده سازی و رعایت کنند، سیاست‌ها را تعیین می‌کنند و تصمیم‌گیری‌های کلیدی را انجام می‌دهند. این روش درک سطوح بالای مدیریت را از عملیات بهبود می بخشد، و مهم‌تر از آن، یک محرک مهم برای ایجاد انگیزه در کارکنان است که باعث می شود آنها احساس کنند در فرآیندی که شرکت می کنند، کنترل و مالکیت دارند.
دومین ویژگی، بهبود مستمر فرآیند، مستلزم به رسمیت شناختن دستاورد‌های کوچک افزایشی در مسیر هدف کیفیت جامع است. دستاورد‌های بزرگ از طریق پیشرفت‌های کوچک و پایدار در طول یک مدت طولانی به دست می آیند. این مفهوم مستلزم یک رویکرد بلند مدت توسط مدیران و تمایل به سرمایه‌گذاری در زمان حال برای مزایایی که در آینده آشکار می شوند، است. یک نتیجه فرعی از بهبود مستمر این است که کارکنان و مدیران می توانند در طول زمان قدردانی و اعتماد به TQM را ایجاد کنند.
کار تیمی که سومین جزء لازم از TQM است، شامل استقرار تیم‌هایی که کارکرد متقابل دارند، در یک شرکت است. این رویکرد چند بعدی تیمی به کارکنان کمک می کند تا بتوانند با به اشتراک گذاشتن دانش، شناسایی مشکلات و فرصت‌ها، یک درک جامع از نقش خود در فرآیند کلی بدست بیاورند و اهداف کار خود را با اهداف سازمانی در یک راستا قرار دهند. برای نتایج بهتر، TQM نیاز به یک رویکرد جامع طولانی مدت، تعاونی، و برنامه ریزی شده دارد، که برخی به جای یک رویکرد “سود آوری” آن را “سهم بازار” لقب داده‌اند. بنابراین یک شرکت تلاش می کند تا با بدست آوردن و نگه داشتن سهم بازار از طریق بهبود مستمر هزینه و کیفیت، بازار خود را کنترل کند و برای دستیابی به کنترل، سود را کاهش می‌دهد. از سوی دیگر، رویکرد سود آوری بر بازدهی کوتاه مدت هر چه بیشتر سهامداران تاکید دارد. بنابراین TQM برای فرهنگ سازمانی ژاپن از فرهنگ سازمانی امریکا مناسب‌تر است. در محیط شرکتی در ایالات متحده امریکا، کوتاه مدت بسیار مهم است، نتایج سه ماهه به دقت مشاهده می شوند، و بر روی ارزش سهام تاثیر می گذارند، و به همین دلیل از انگیزه‌های مالی برای دستیابی به نتایج کوتاه مدت و پاداش مدیران در تمام سطوح، استفاده می شود. بنابراین بر خلاف تلاش برای تغییر فرهنگ سازمانی، به مدیران بیش از کارمندان قدرت داده می شود. احتمالا به این دلایل، TQM از نظر تاکید، تحت تغییرات مختلفی قرار گرفته است، به طوری که گاهی اوقات پیاده‌سازی‌های مختلف آن به عنوان یک امر واحد تلقی نمی شوند. در واقع جنبش کیفیت در ایالات متحده امریکا منجر به موارد دیگر نیز شده است.: سازمان ناب (بر اساس منابع “درست به موقع” )، شش سیگما ( یک سنجش کیفیت مرتبط با برنامه های مربوط به رسیدن به آن) و سایر تکنیک‌های دیگر.

به کار گیری TQM
همانطور که از همه موارد فوق مشهود است، TQM در حالی که بر “کیفیت” تاکید دارد، به راستی یک فلسفه مدیریت است. کیفیت و قیمت به عنوان هسته این فلسفه هستند چرا که آنها به عنوان روش‌های موثر جلب توجه مشتری و حفظ وفاداری مصرف‌کننده شناخته می شوند. بنابراین یک جامعه تبعیض‌آمیز بخشی از این معادله است. در محیطی که تنها قیمت مهم باشد، و مصرف‌کنندگان به منظور دستیابی به محصولات با قیمت هرچه کمتر، با درماندگی با حذف پی‌در‌پی خدمات و یا ویژگی‌ها کنار می‌آیند، این استراتژی کمتر موفق خواهد بود. جای تعجب نیست که در بخش خودرو، که سرمایه گذاری در آن بزرگ است و شکست می تواند بسیار پر هزینه باشد، ژاپنی‌ها موفق شده‌اند دستاورد‌های بزرگی در سهم بازار کسب کنند. اما روند در بخش‌های دیگر از جمله در بخش خرده‌فروشی که در آن کار بر روی مشتریان از طریق تدابیر سلف‌سرویس تحمیل می شود، یک جهت‌گیری کیفیتی، کمتر با ارزش به نظر می آید.
به این دلایل، کسب‌و‌کار کوچکی که به دنبال یک رویکرد ایده آل برای محیط کسب‌و کار‌خود باشد، اگر بتواند ببیند که مشتریان او تا چه حد استقبال خواهند کرد، حتما رویکرد TQM را اتخاذ خواهد کرد. این تکنیک را می توان در تنظیمات خدمات و خرده‌فروشی و همچنین در تولید اعمال کرد، اگرچه دسترسی به سنجش کیفیت متفاوت خواهد بود. TQM در واقع ممکن است یک راه خوب برای یک کسب‌و‌کار کوچک که با خرده فروشی‌های بزرگ احاطه شده باشد، به‌شمار بیاید، تا بتواند دقیقا به آن بخش کوچک از جامعه مصرف کننده که بهترین سطح خدمات و محصولات با کیفیت را با پایین‌ترین قیمت ممکن تحسین می‌کنند، دست یابند.

جستجو و ترجمه: ژاله شادمانی
منبع : وبسایت www.inc.com

پاسخ دهید

%d وب‌نوشت‌نویس این را دوست دارند: